要想看懂企业供应链，你首先需要理解供应链运营的三层逻辑，即——

• 物流是血液

• 采购是心脏

• 供应链是大脑

从职能链到价值链：三者的关系

我们可以用一个简单的金字塔来理解：

• 底层：物流 → 负责执行与流动

• 中层：采购 → 负责获取与管理资源

• 顶层：供应链 → 负责统筹与协同

这种结构正对应了企业的管理层级：

操作层（物流） → 战术层（采购） → 战略层（供应链）

在SCOR模型（Supply Chain Operations Reference Model）中，三者的角色可映射为：

• Source（采购）

• Make（生产）

• Deliver（物流）

而Pian（计划）则贯穿始终，是供应链的“大脑”。

 

供应链柔性、鲁棒性和弹性

柔性供应链，也称供应链柔性、供应链管理柔性，是指具备对顾客需求做出反应能力的供应链。需求的变化是供应链客观存在的一种现象，存在于企业之间或者企业与消费者之间。这种不确定性程度提高加大了供应链管理难度和成本。

柔性供应链体现在哪些方面？

1、从流程角度看：制造系统柔性、物流系统柔性、信息系统柔性、供应系统柔性。

2、从经营管理看：研发柔性、组织柔性、战略决策柔性、文化柔性。

3、从合作伙伴看：合作关系柔性、柔性利益分配、柔性合同、人力资源柔性。

 

供应链鲁棒性是指在受到内部运作和外部突发应急事件等不确定性干扰下，仍能保持收益和持续性运行功能的能力。供应链的不确定性则导致供应链故障供应链故障是指供应链的某些环节出现问题，从而导致供应链无法正常运作。

影响因素

1、供应商的不确定性主要表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。供应不确定的原因有供应商的生产系统发生故障而延迟生产、供应商的供应延迟、意外交通事故导致的运输延迟等。

2、生产商不确定性主要体现在制造商本身的生产系统的可靠性上，机器的故障、热行计划的偏差等。生产商生产过程中的不确定性一方面是因为制品库存，另一方面则是由于其对需求的处理方式。

3、顾客不确定性的原因主要为需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和人性特征等。通常的需求预测方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现出一定的规律特征，但是需求预测方法的缺陷，无法确切预测需求的波动。

 

推式供应链与拉式供应链的定义

推动式供应链

推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。

拉动式供应链

拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的，在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。

 

推式供应链与拉式供应链的优缺点

从以上例子中可以看到，推拉结合点的从起点(客户)移动到终点(制造商的供应商)的过程中，对整个供应链的上各个环节的影响。正是这样的来来回回的推拉和碰撞，形成了各个公司供应链的群像。

 

四种生产模式的定义

1、按单设计 ETO, Engineer-to-Order

按订单设计，它是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品，在此基础上向客户提供定制产品的生产方式，如特制的大型设备。产品在收到客户订单后才能确定，接到订单后，才开始进行设计然后组织采购、生产等业务活动，也称为专项生产。

2、按单生产 MTO, Make-to-Order

按订单生产指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗首在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产也称为以销定产。

3、按单装配 ATO,Assemble-to-Order

按单装配是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法。

4、按库存生产 MTS,Make-to-stock

按库存生产又称为现货生产，通过成品库存随时满足用户需求，产品在接到订单之前就已经生产出来，客户订单上的商品可以随时从货架上取到通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。

四种生产模式的交付提前期

 

1、按单设计(ETO)

在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度务定制，所以这些产品有可能只生产一次。在这种生产类型中，产品的生产批量较小，但是设计工作和教终产品往往非常复杂：在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都可能有不一样的换作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，除了特殊该产品专用材料之外也有一些与其它产品共享的原材料。

2、按单生产(MTO)

按单生产，就是根据顾客的订单原先的设计制造顾客所需的产品，而生产计划则是依据所收到订单中所指定的产品BOM规划生产排程及购买原料：可以完全依据顾客的特殊委求制造其所需产品，且可将存货降至最低。

3、按单装配(ATO)

在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，厂商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户订单到来时，可以迅速按订单装配出产品并发送给客户。为此，开要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理订单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。

4、库存生产(MTS)

在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定咨户定刺的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。

精益供应链vs敏捷供应链

不同特性下两种供应链模式的对比

精益和敏捷制造模式都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品交货期，这三个特征都是精益生产和敏捷制造的基础。供应链中的所有业务都针对最终用户，最终用户直接影响哪种生产模式更适合于供应链或供应链的局部。但是两种策略，业务流程必须协同工作以形成集成供应链，以便能够满足最终用户的需求。

不同之处在于，精益生产通过消除对过程或服务不增值的任何东西，缩短产品交货期。敏捷制造需要一个快速响应的供应链，通过信息流和物料流来缩短交货期。

精益生产要求消除一切浪费；而敏捷制造意味着生产过程能够对市场信息的变化作出快速响应，强调对生产过程的快速重构。

明显不同的特征是生产模式的健壮性和要求对产品需求的平稳性。敏捷制造商必须能忍受各种变化和干扰，利用需求波动使利润达到最大化；而精益生产通过市场知识和信息、前推计划使需求稳定。采用精益或敏捷的主要决定因素是产品品种的多样性（或变型程度）和生产批量。

 

根据产品不确定性选择供应链策略

 

供应链金融与贸易金融、物流金融的辨析

供应链金融(supply Chain Finance)的定义

供应链金融就是为实现供应链的整体目标，供应链中的一些参与方积极与供应链外部的金融服务提供商（银行、保理等）进行协作，并在协作过程中将供应链内部的物流、信息流和资金流以及供应链运营过程、供应链其他参与主体和全部资产状况纳入考虑。

以下是更多学者形成各具特色的对供应链金融的理解：

 

供应链各阶段融资需求

 

供应链中的生命周期管理

产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，简称PLM）

产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即引入期、成长期、成熟期和衰退期。

（1）第一阶段：引入期

撰产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广，该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本西。广告费用大。产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。

（2）第二阶段：成长期

当产品进入引入期，销售取得成功之后，促进入了成长期。成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷粉进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢。最后达到生命周期利润的最高点。

（3）第三阶段：成熟期

指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企业之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

（4）第四阶段：衰退、淘汰期

是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。

 

供应商生命周期管理 （Supplier Lifecycle Management，简称SLM）

供应商生命周期管理就是从供应商的开发、供应商的认证引入、供应商的绩效评估和风险管理到供应商废止的全部过程。实施供应商生命周期管理，可以建立标准化的供应商管理体系，通过标准化的流程和管理方法，可以对供应商进行有效地分层分类，使企业能够将有限的资源集中在关键核心供应商身上。

阶段一：供应商开发认证和引入

1、通过对采购需求的理解，进行详细的采购市场分析；

2、根据企业的标准寻找和筛选合适的供应商资源；

3、根据行业和企业标准对新供应商进行评估和测试；

4、引入合格的供应商并建立完整的供应商档案。

阶段二：供应商和物料的分类管理

1、对现有和潜在供应商进行分类，一般分为首选供应商、备选供应商、潜在供应商和即将（已）废止供应商；

2、对供应商实施统一、客观、公正的分类标准，根据采购金额、物料重要程度、物料风险程度等将供应商分为战略供应商，瓶颈供应商，杠杆供应商和普通供应商；

3、充分了解供应商的优势和劣势，将资源集中在战略和重要的物料和供应商身上。

阶段三：供应商的绩效管理和改进

1、通讨供应商的关键绩效指标（KPI）发现并应对供应链薄弱环节，以及降临供应商中绩效优秀的供应商；

2、应用供应商平衡计分卡（SBSC）跟踪管理供应商对采购合同条款的履行情况，从而进行有效的合同合规管理；

3、通过供应商关键业绩指标，打造一套评估供应商能力的机制，对供应商进行关键词锚定，为未来的采购决定提供依据；

4、实施持续改进计划，对供应商进行有效的管理，以实现成本节约、质量提高、增加灵活性、提高交付及时率等。

阶段四：供应商的风险管理和供应商废止

1、通过对关键指标的监控，对供应商风险进行预警式管理，让企业能够及时了解潜在的供应中断风险、质量问题、价格波动等；

2、通过对潜在问题进行风险评级和预警来避免供应中断；

3、通过制定有效的纠正措施和备选行动计划，来降低破坏性事件造成的影响；

4、对风险发生概率高、可能性大和整体风险指数高的供应商实施风险应急措施和退出机制；

5、对废止供应商，及时启用备选供应商或引入新供应商以满足企业最低要求。

 

供应链中的安全库存

安全库存的定义

安全库存(Safety Stock，SS)是描述一定水平的额外库存的语。

从生产环节看，如果是BTO的生产模式，安全库存是为了减轻供需不确定性引起的缺货(原材料或包装短缺)风险而维持的。充足的安全库存水平使业务运营能够按计划进行。当需求、供应或制造产量存在不确定性时，就会持有安全库存，并作为防止缺料的保险。

从销售环节看，如果是BTS的生产模式，安全库存是库存中商品的额外备份的数量，用于降低物品缺货的风险。如果销售额大于计划和/或供应商无法在预期时间交付额外的单位，它可以充当缓冲库存快速履行订单。

典型的安全库存与库存补货流程的关系

 

安全库存的计算公式

安全库存公式的建立基于安全库存3要素。其中：

• 客户需求的不确定性是指实际操作中产品的日需求量d及其变动标准差。

• 供应的不确定性是指供应商的供货提前期时间L及其变动标准差。

• 服务水平（有货率）的不确定性是指在安全库存计算中使用的是一定服务水平下的需求量变化的安全系数z，该系数由企业决定，是一把典型的“双刃剑”。

以下是通用的计算公式：

 

其中，S为安全库存，z为一定客户服务水平下的需求量变化的安全系数，σ d为提前期内需求的标准差，σ L为提前期的标准差，d为提前期内的日需求量，L为提前期的时间。

从安全库存的理论公式可以看出，安全库存是个变量，随需求量、供应链及服务水平的变化而变化。企业如拒绝应用安全库存概念进行库存的动态管理，就会导致安全库存被人为固定为不变量，从而无法解决生产过程中出现的缺料现象。企业也可能会认为客户交付率达到100%时自己才是一个好的供应商，以致形成设立安全库存后任何时刻都不会有缺料现象发生等错误认识。

供应链中的“链主”

“链主”的模式：供应商链主

供应商链主模式就是由原材料的供应商来做供应链的链主，对整个供应链的各个环节做出决策，对主要事件加以控制。在整个供应链上，如果原材料供应商所掌握的原材料，对于制造商具有重大影响，同时也影响了分销商和消费者，那么原材料供应商要提高价格：制造商只能被动接受，无法做出太大反抗。由于原材料的稀缺性，使得供应商具有很大的谈判筹码，其他企业无法找到可以替代它的企业。在这样的供应链上，供应商具有不可替代的作用，它就是链主。

这样的链主形式较多地存在于能源性的行业中。如铁矿石的供应商，在整个供应链上就是链主。如下图表示了供应商作为链主的主要形式，该类供应链一般由钢铁生产商从销售商和消费者那里收集需求信息，然后及时反馈给铁矿石供应商，由这个链主来对链上的资源进行统一协调，决定铁矿石的产量和价格，从而影响和控制整个钢铁行业。对于供应链内部，这样可以保证本供应链内的一致，增强供应链的竞争力，又达到了多赢。对于供应链外部，需要从该链主供应商进口铁矿石的企业，则可以提高价格，增加其他供应链的成本，消弱它们对本供应链的威胁。

供应商链主模式

国际上三家铁矿石供应商BHPbillion、Riotinte、CVRD占据了铁矿石的大部分市场。由于铁矿石是冶炼钢铁的主要材料，当前世界铁矿石存量分布又不均，使得钢铁企业很大程度上要依赖于这几个最大的铁矿石企业。钢铁企业在与铁矿石企业谈判中，话语权很小，因为大家都知道，没有铁矿石，钢铁企业就没有了存在的依据，而要买到铁矿石，就只能到那几个大的铁矿石企业中去买。这就说明了，为什么澳大利亚的铁矿石企业宣布提价之后，我国的钢铁企业只能被迫提高产品的价格。

供应链“链主”在产业链中的作用

产业链上除政府这一重要角色外，那些居于产业链核心地位、具有生态领导力的龙头企业往往扮演着产业链的神经中枢的角色，能够利用自身的技术、品牌、市场方面的话语权带动产业链上下游企业分工协同、抱团发展，因此成为产业链的核心主体。政府和企业发挥各自优势，在产业链上各司其职，形成“链长+链主”的新型模式。

“链主”企业具有强大的引领能力和辐射带动作用，在各地产业链发展中发挥着“领头羊”的作用。各地方政府认识到“链主”企业的重要性，于是积极筛选潜力企业作为重点培育对象，并在政策、资源、机会等方面予以重点支持，着力打造产业“链主”企业。

“链长”一般由地方政府官员担任，发挥统筹产业要素资源的优势，是地方产业链的倡导者、支持者和监管者。“；链主”是产业链发展过程中自发形成的，是产业链的主导者、引领者和带动者，一般由产业链龙头企业担任，其职责主要是吸引上下游配套企业集聚、构建产业生态圈、推动产业集群化发展。前几年广州市印发的《构建“链长制”推进产业高质量发展的意见》，提出围绕智能网联与新能原汽车等21个产业，建立并全面实施以市领导为“链长”和以龙头企业为“链主”的双链式“链长制”工作推进体系。广州市“链长”与“链主”分工配合体系如图所示。

广州市“链长”与“链主”分工配合体系

三种库存管理模式：VMI、JMI和MIM

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMl）

VMI的概念

供应商管理库存是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。实施VMI的双方无论是供应商和制造商、供应商和零售商还是制造商和零售商，其实都是供应链上游企业和下游企业之间的关系。

VMI是供应链“横向一体化”战略思想的体现，其主要思想是供应商在客户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权，供应商决定每一种商品的合理库存水平以及维持这些库存所采取的策略。VMI以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地计划、更快速地反应。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。

 

VMI的形式

1、供应商提供包括所有产品的库存决策软件，客户使用软件执行库存决策，客户拥有库存所有权，管理库存。在这种方式下，供应商对库存的管理和控制力有限，所以供应商受到客户的制约比较多，实质上不是完全意义上的供应商管理库存。

2、供应商在客户的所在地，代表客户执行库存决策，管理库存，但是库存的所有权归客户。由供应商在客户所在地直接管理库存，供应商也可以了解到充分的库存信息，但是库存的所有权不属于供应商，所以供应商在进行库存决策时的投入程度有限。

3、供应商在客户的所在地，代表客户执行库存决策管理库存，拥有库存所有权。这种情况下，供应商几乎承担了所有的责任，他们的活动也很少受到客户的监督或干涉，是一种完整意义上的供应商管理库存方式。供应商可以十分清楚地了解到自己产品的销售情况，供应商也可以直接参与销售。

4、供应商不在客户的所在地，但是定期派人代表客户执行库存决策、管理库存。供应商拥有库存的所有权，在客户所在地或是在分销中心储备库存，以便根据需要及时快速地补充。库存水平由供应商决定。

联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMl）

为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的“牛鞭效应”，联合库存管理(JMI)应运而生，它是一种在VMI的基础上发展起来的，供应商与客户权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

JMI的概念

JMI联合库存管理是一种协调的库存管理模式，实际是组建一个协调中心，以解决供应链系统中，由于各节点企业相互独立运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法。

 

JMI的基本思想是注立协调中心，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，包括纵向和横向一体化两方面的协作：横向指处于同一级别的分销商、零售商之间的合作；纵向是指上游企业和下游企业间的合作。强词供应链节点企业同时参与、共同制订库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互协调的角度来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，实行同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲导致的供应链的库存波动与高求变异放大现象。

联合库存管理思想最先体现于地区分销中心。传统的分销模式是分销商根据市场儒求直接向制造商订货，从发出订单到货物到达需要一定的时间，为了避免这段时间内因缺货而带来的损失，分销商不得不进行库存备货，造成巨大的库存成本。

 

而采用地区分销模式后，大量的库存由地区分销中心储备，各个分销商只需要少量的库存，从而减轻了分销商的库存压力。地区分销中心的实质是将分销商的一部分库存转移过来进行管理，从分销中心的功能得到启发，对现有供应链库存管理模式进行拓展，即形成以协调中心为指导的联合库存管理模式。

供应链控制塔的概念及技术发展趋势

什么是供应链控制塔？

供应链控制塔是一种综合性的管理系统，旨在实现对整个供应链的实时可见性、协调和优化。它通常通过整合各种信息和数据源，包括供应商、制造商、物流服务提供商、分销商等，以使提高供应链的效率和灵活性。具有以下几个特征和功能：

• 实时可见性：供应链控制塔提供对整个供应链活动的实时可见性。通过集成各种数据源和使用先进的分析工具，它可以监测和跟踪库存、订单、运输等关键信息，帮助企业更好地理解供应链活动的状态。

• 协调与协作：通过集成不同业务部门和合作伙伴的信息，供应链控制塔促进了各方之间的协调与协作。这有助于减少信息断层、降低误差，并提高整个供应链的响应速度。

• 预测和优化：基于实时数据和先进的分析算法，供应链控制塔可以进行预测分析，帮助企业更好地理解未来的需求和风险。使企业能够做出更明智的决策并通过优化运营来提高效率。

• 库存管理：供应链控制塔有助于优化库存水平避免过度库存或缺货。通过实时监测需求和供应链的其他关键参数，可以提供库存优化的建议，确保企业在满足需求的并最小化库存成本。

• 风险管理：通过实时监测供应链的各个环节，供应链控制塔可以帮助企业及时识别潜在的风险因素，从而采取措施减轻潜在的影响。

• 响应能力：供应链控制塔使企业能够更迅速地应对市场变化和供应链中的不确定性。他可以通过实时数据提供更灵活的决策支持，以适应快速变化的市场需求。

​供应链控制塔的基本要素

德勤创建了一套构建供应链控制塔从可见性到价值的解决方案，这个解决方案是基于德勤提出的三层的供应链控制塔的基本要素：

顶层-应用模块：首先，根据优先级和业务挑战确定适用的应用，包括：

• 客户之声、工厂控制、全球贸易和海关、生产计划、同步计划、质量和召回管理、客户服务、物流、寻源和采购、技术运营、售后管理、供应链风险。

中层-技术功能组件：以技术层使能控制塔的功能组件，包括：

• 功能组件：端到端可见性、异常管理、场景分析、优化的智能响应、自动驾驶执行。

• 技术层：展示、决策支持、通信、分析、数据集成和摄取、安全和管理、数据源。

底层-流程和运营模式：通过创建流程和塑造运营模式，通过以下方式将解决方案融入业务以维持能力：

 

曲棍球棒效应及其对供应链的影响

 

企业物流管理的相关概念

 

服务供应链

 

柔性供应链

 

物料清单

 

ABC分类法及其在供应链中的应用

 

准时生产制 JIT

 

三种采购模式：集中采购、分散采购和混合采购

 

呆滞库存

 

供应链分析

 

采购合同

 

销售和运营计划 (SOP)

 

供应链设计

 

零基供应链

 

供应链网络设计

 

生产物流 Production Logistics

 

最后结语：

如果供应链相关企业再考虑引入信息化系统加强整体的供应链管理，那么一定切记要合理有效地运用好工具，这样一来不仅可以让公司业务高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。特别是有特定需求功能需要定制化的企业，可以采用我们公司正在用的企业级低代码平台：织信Informat。 该平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件。能帮助企业构建高度复杂核心的数字化系统。如ERP、MES、PLM、SCM、SRM、WMS、CRM、项目管理等多个应用场景，全面助力企业落地国产化/信息化/数字化转型战略目标。